滞销存货如何占用企业现金？
滞销存货占用的资金，在货品售出、退回或通过其他方式释放现金之前，无法用于支付经营开支。
仓库看起来货源充足，经营账户却可能十分紧张。存货报表记录了企业持有哪些货品，却无法保证客户何时会购买，也无法保证一次销售能收回多少现金。
对澳大利亚企业主而言，重点是区分哪些存货支持可靠的销售，哪些存货正在消耗紧缺的营运资金。本文进一步探讨 现金流改善指南（英文）中涉及的存货问题。
简要答案
按产品及数量审查库龄，而不是只依赖存货总余额。
区分采购成本、会计账面价值及实际可能收回的现金。
在自动补货前，调查货品为何销售缓慢。
测算出售、退回、改作他用或保留存货各自对现金的影响。
滞销存货占用了多少现金？
先计算已经投入采购，以及将货品处理至可销售状态的资金。在商业分析中计入相关运费及搬运费用，而正确的会计与税务处理应由会计师确定。
接着，找出继续持有这些货品所产生的额外现金成本。等待买家的期间，仓储、保险、维护及融资成本可能持续发生。如果清理货品，有些成本可以直接避免，但另一些仓库间接费用无论如何仍会存在。
不要将最初的采购款计算两次。在未来现金流预测中，已经付款的存货不会仅仅因为仍放在货架上，就产生一笔新的支出。真正的影响是原先投入的现金尚未收回，而且额外的持有成本或补货采购款仍可能到期。
有关 营运资金需求的指南（英文） 解释了更广泛的资金需求。作出存货决策时，更有用的问题是：从今天起，每种现实可行的选择会带来哪些现金变化？
建立能推动行动的库龄报表
选择符合产品特点及销售周期的库龄分类。易腐原料、当季服装与专用机械零件，不能合理地采用同一个“滞销”定义。记录最近采购日期、最近销售日期、现有数量及近期销售情况。
政府的 存货管理指引（英文） 可为库存记录与审查提供参考。决策前应采用可靠的盘点数据，因为数量错误可能引发不必要的补货，或造成意外缺货。
将已用于履行确认订单的存货，与尚无确定销售安排、为预期需求持有的存货分开。同时识别客户退货、受损货品、停产产品系列，以及目前没有生产需求的原材料。不同类别可能需要不同处理方式与回收假设。
为每项重大异常指定负责人及复查日期。如果库龄报表只是传阅，却从未改变采购或销售决策，就不会释放现金。如果保留某项产品是经过考虑的商业选择，应记录保留原因。
报表上的价值，不等于账户里的现金
存货的账面价值可能为$50,000，却没有买家愿意在今天支付这个金额。清仓销售扣除折扣、运费、销售佣金及搬运费用后，实际收回的金额可能更少。会计账面价值与即时现金回收，用途并不相同。
不要将预期零售收入视为可自由使用的利润。在客户付款之前，销售过程可能还需要额外人工、包装、保修支持或配送。应考虑最终收回的现金净额，以及这些资金何时可供使用。
有关 利润与现金流的解释（英文） 与此相关。存货的会计调整可能影响报表利润，却不带来现金流入。会计师应将估值、减记及税务处理与经营决策分开审查。
接受较低的回收报价不一定是错误决定，但应与可信的其他选择进行比较。坚持等待过去的售价，可能让企业持续承担成本，却始终等不到销售。
测算示例：利润空间较小，但现金更早收回
以下是一个自拟的假设示例。某零售商曾支付$24,000，购入一批现已停产的产品。货款已经付清，也没有进一步订货承诺。管理层认为，清仓销售可收回$16,000，同时产生$1,000额外销售及配送成本。
按照这些假设，这个方案可释放$15,000现金净额。它既不能收回最初$24,000的投入，也不表示企业赚取了$15,000利润。这些是不同的计算。
另一种选择是，假设管理层预计在六个月内收回$20,000，并产生$2,500额外成本。可能收回的净额较高，但现金到账较迟，而且取决于销售预测。应将这种回款时点与即将到期的付款，以及需求进一步减弱的风险进行比较。
上述两种选择均不构成建议。这个示例说明，决策应考虑可回收金额、时间、额外成本及对需求的信心。退货后获得的供应商贷项需要单独分析，尤其当贷项只能抵扣未来采购款，而不能退还现金时。
停止重复补货的循环
企业可能刚清掉旧货，就因自动订货而立即重现同样的问题。应审查相关产品的补货设置、最低订购数量及采购激励机制，确保系统反映当前销售，而不是已经过去的销售高峰。
确认谁有权批准例外安排，以及销售人员是否知道哪些存货需要重点处理。采购与销售决策应基于同一套客户需求、可用数量及确认订单信息。
付款安排也很重要。政府的 付款条款指引（英文） 可在考虑客户及供应商协议时提供参考。即使单价更低，如果附带更大的最低订购量，仍可能增加暴露于需求疲弱风险的资金。
对于季节性产品，应在承诺补货之前审查剩余销售时间。有关 季节性现金流的指南（英文） 解释了为什么一笔采购从全年角度看可能负担得起，却难以在淡季筹措所需资金。
哪些调整不会损害服务？
可能的处理方式包括减少订货量、分批交货、替代产品、向供应商退货，以及有针对性的清仓。不要假设某种选择一定可行，应先检查合同及经营后果。退货权可能受到货品状况、时间或退货手续费的限制。
某些销售缓慢的货品，是提供服务所必需的库存。即使很少售出，为维持客户正常运营所需的备件，也可能值得有计划地保留。应记录保留原因及为此投入的资金，而不是将所有滞销品都归类为浪费。
可以利用 现金流预测框架（英文）比较不同方案。政府的 现金流量表指南（英文） 可进一步帮助记录预期付款及回款。应明确已商定的清仓或退货安排，究竟何时会影响可用资金。
落实之后应衡量结果：存货数量是否下降？现金是否到账？客户服务是否仍保持在可接受水平？仅以减少存货为目标，可能掩盖其他环节出现的仓促采购、紧急运费或订单流失。
是否应通过融资购入更多存货？
借款之前，应先确认销售依据及还款来源。对于有可靠需求依据的货品，融资可能解决资金时点缺口，但不会为过时产品创造买家。持有更多存货，可能同时增加还款义务及受销售疲弱影响的资金金额。
有关 借款可能无法解决的现金流问题指南（英文） 进一步探讨了这种区别。审查现有存货之后，再与会计师及融资经纪人讨论剩余资金需求，而不是直接认为仓库需要再注入一笔借来的资金。
存货审查应提出的问题
哪些产品占用的现金最多，而近期销售最弱？
每种切实可行的清仓或退货方案，能释放多少现金净额？
哪些采购设置会再次造成存货过剩？
为履行可信的客户承诺，哪些存货必须保留？
常见问题
存货减记能释放现金吗？
不能。会计减记改变的是账面价值。现金需要通过实际交易，或避免未来支出而释放，具体取决于实际情况。
所有旧货都应该打折出售吗？
不是。应检查需求、服务需要、合同承诺及其他选择。某些专用货品即使销售不频繁，仍有合理的保留用途。
供应商贷项能用于发工资吗？
只有能用于支付工资的现金才能做到这一点。如果贷项仅限抵扣未来采购款，可能减少日后的支出，却不会直接让资金进入经营账户。
增加销售收入就足以解决问题吗？
不一定。应审查利润率、成本、回款时点及补货采购。销售额可能上升，但企业仍不断将过多资金投入存货。
让存货在现金计划中发挥应有作用
利用审查结果，改变一项具体的采购、销售或保留存货决策。与会计师核对记录，并追踪实际收回的现金，让更整洁的存货报表转化为可以衡量的经营改善。
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本文仅供一般参考，不构成财务、信贷、法律、税务、会计、合规或估值建议。融资须经贷款机构审批，并受资格标准、条款、费用及条件约束。在采取行动前，请考虑根据自身情况寻求独立专业意见。
